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HR三大支柱模型介绍

时间:2019-06-21 13:06:53来源:本站 作者: 点击:
  

  3DHR 职能划分:三支柱模型(COE/SSC/HRBP) HR 职能划分三支柱模型: COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资源领域 专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心), HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)。Dave Ulrich 1996 年提出此概念,大 概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”,目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国, 99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正 认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是 HR 自 身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点, 人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。然而,目前中国企业的人力 资源部按职能块划分团队 (例如薪酬、 培训、 绩效等) 的运作模式阻碍了 HR 的价值创造—— 每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是 在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制。当业务提出需求时,总部人力资源往往 从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下,总部的 业务领导者总觉得方案隔靴搔痒, 下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策, 缺 乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值, 就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、 有人负责专业技术、有人负责服务交付,这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计,简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明,这种业务模 式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能,这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要回答的是自己的客户是谁,他们的需求 是什么?从上图顶部来看, 人力资源部门通过满足业务需求, 从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论,HR 可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;2) 中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;3)员工:他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问, 并提供便捷的服务支持, 例如劳动合同、 入职手续、 薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化,第 3 类客户的需求相对标准化;第 2 类客 户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化 需求,为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生,以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求,从职能导向转向业务导向的关键。 但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。 在这种情况下, 就出现了专业细分的需要, 这就是 HR COE (center of expertise)。HRCOE 的角色是领域专家,类似于 HR 的技术专家,借助本领域精深的专业 技能和对领先实践的掌握, 负责设计业务导向、 创新的 HR 的政策、 流程和方案, 并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作,他们就必须从事务性的工作 中解脱出来。同时,HR 的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、 规模化的可能。因此,这就出现了 HRSSC(shared service center)。HRSSC 是 HR 标准服 务的提供者, 他们负责解答管理者和员工的问询, 帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱 出来,并对服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处,即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是,满足了某个业务部门的需要,就会影响整个公司一致性, 如果不满足,业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后,HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向,贴近业务解决问题;HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框 架设计的一致性,并基于 HRBP 反馈的业务需求,在整体一致的框架下保留适度灵活性; 而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用,从而实现矛盾的 平衡。 HR BP:HR 的业务伙伴,确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP (Business Partner)通常扮演如下几个角色: HR BP 往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围绕管理架构, 根据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员;对于较低层级的组织,根据 BP/全职员工服务率配 置 BP,以支持日常人员管理。 在中国实施 HRBP 的关键成功因素: 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现,有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素 是什么?笔者认为有如下几点: 1.发展 HR BP 的技能:如前所说,提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知 识,又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业,很多 HR 是业务出身的,这群人如果转 型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的,尤其中国的管 理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需 要系统提升 HRBP 的咨询技能, 沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识, 以准确挖掘内部 客户的需求,并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前,候选人需要精心的选拔和充 分的准备。 2.帮助业务主管的做好准备:HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么,因此还是回到老路来要求 HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰 地沟通 HRBP 的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底 应该向谁汇报而困惑,在最开始推行 HRBP 时,笔者建议 HRBP 向业务汇报,这样可以确 保业务主管将 HRBP 当成是自己人,有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来: HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心 的建立往往需要 3~5 年的时间,在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担,导致 HRBP 产生挫败感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色, 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分 建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE:HR 的领域专家,确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色: 对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HR COE 需要为不同 的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部 COE 负责设计全球/ 全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务线 COE 则负责结合地域/ 业务线的特点进行定制化,这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时,允许业务所需 的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素: 基于 Aon Hewitt 的咨询经验,COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键 成功要素是什么?笔者认为有如下几点: 1.HR COE 和 BP 的充分沟通: 政策对公司的影响是敏感、 HR 广泛和深远的。 如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅,则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯, 并将几个关键沟通节点流程化: 年度计划时, 1) 邀请 HRBP 共同规划; 设计时, HRBP 2) 将 提出的需求作为重要的输入;3)实施时,指导 HRBP 进行推广;4)运作一段时间后,寻 求 HRBP 的反馈,从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升:成功的设计需要对业务需求的充分理解,更需要在本领 域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题的专业经验及对领先实践的掌 握。对中国企业来说,HR 团队通才居多,专才不足,部分专业技能的缺失意味着无法在内 部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质,笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充,并要求这些专家扮演导师的角色,带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享:专家往往资源是有限的,每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家,意味着巨大的人才数量需求,在这种情况下,人才质量的往往难以保证,政策的制定 高度割裂,难以实现一致性,这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调 研也支持这一观点,和 HRBP 不同(几百名员工可以配备 1 名 HRBP),但是 COE 往往是 几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的, 这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实 的。基于 AonHewitt2009 年全球调研数据,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事 业部/区域) 设置 COE, 而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关 系,中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR,且向业务汇报;实现资源共享,需要决心 和行动对 COE 资源进行整合,更加注重质量而非数量。 HR SSC:HR 的标准服务提供者,确保服务交付的一致性 HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色: HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。 为了达成这样的使命,HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务:在这一层,管理者和员工,通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理;基于领先实践,在这一层通常可以处理 66%的问题; 第 1 层-HR SSC 服务代表:在这一层,接受过综合培训的 HRSSC 代表将通过电话、对 话和邮件提供支持;在这一层通常可以处理 28%的问题; 第 2 层-HR SSC 专员:在这一层,升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理,本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入;在这一 层通常可以处理 5%的问题; 第 3 层-HR COE:升级到第 2 层的复杂查询,由 COE 或职能专家负责处理。在这一层 需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素: 1.逐步转移,最小化风险:如前文所说,HR SSC 无法一夜建成,在过渡期,很多企业 的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作,导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这 个问题的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位, 他们专职承担事务性工作, 并根 据 HRSSC 建立的进程,初步转移过去; 2.提升网络自助服务功能:中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式” (high tech)的服务,主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水 平,中国企业需要提升网络自助服务功能,并实施有效的变革管理,转变服务目标群体现有 的以面对面为主的服务获取习惯; 3.正确选择 SSC 服务范围:并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC(这也意味着 并非建立了 SSC 后,COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作)。适合纳入未来 HRSSC 的工作 往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可 自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作; 4.选址:成功的选址事半功倍。在制定选址决策时,中国企业应该重点关注如下 4 个因 素:1)规模效益:集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势,降低运营成本以及管理难度;如 果公司存在其他共享中心,共址建设,成本更低;2)人才:需要重点考虑可供选择人才的 数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等;3)基础设施: 包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;4)业务展望:业务开展难易度,政治和自然 灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。

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